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大型企业实施 DevOps 的三个阶段
DevOps时代 发表于 DevOps时代的专栏
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《DevOps 实施手册》介绍
现在开始我的分享，大家有这样一个感觉，现在技术发展的太快了，技术还没有普及就被淘汰了。在这样一个浮躁的时代我为什么翻译《DevOps 实施手册》这本书呢？因为在《DevOps实施手册》里研究的都是长久以来一直有效的理论，比如像福特汽车的生产流水线，像丰田的精益生产，还有敏捷开发思想。这些思想并不是近期出现的。
2009年，在这些思想的基础之上 DevOps 应运而生，让开发与运维甚至是运营之间的协作更加高效，希望这本书能够帮助到正在做 DevOps 转型的企业，解决数字化转型过程中遇到的实际问题。本书独家介绍了自上而下的 DevOps 实践（企业级），如何让领导者和参与到 DevOps 变革中，后面会进行详细的介绍。
另外一类是自下而上的 DevOps 的实践（团队级），还包含了如何让组织自发产生新实践的组织模型。
消费改变需求实现方式
我们开始今天的主题，首先，按照以往的经验，实施 DevOps 一定会提高生产效率，降低产品成本。如果成本足够低，就应该占领大部分市场，这个假设是正确的吗？下面有一个例子：
福特汽车在1914年引进了流水线技术，将一台汽车的成本做到 7000 块钱（一台IPhone），和手机一样的价钱，市面上有90%的汽车都是由福特生产的。如果事情按照这个逻辑发展下去，几年后福特将会统一汽车市场。
六年之后，流水线优化，每十秒钟就能生产一辆汽车，成本降到了2000元（一台小米手机）花一台小米手机的钱就能买一辆汽车。当时创始人老福特的有一个笑话，他说：“我的客户可以选择任意一种颜色的汽车，只要它是黑色的。”
实际情况是客户只能选择黑色的T型车。为了每10秒生产一辆汽车，只有黑色的油漆干燥的速度才能达到要求，所以生产的汽车都是黑色的。在随后的六年时间里，效率提升和成本降低做到了极值，但结果是订单远远低于了产量，生产出来的汽车只能积压在仓库里。
当汽车变成代步工具，同质化的T行车无法满足用户定制化的需求，因此通用汽车用不同颜色和配置的汽车和更高的售价，占领了个性化汽车市场，从而打败了福特汽车。这个案例证明只提高效率降低成本并不能统一市场，只有满足用户需求的产品才能生存。
当我们选择汽车的时候，如果我已经拥有了廉价T型车，下一个辆要买什么样的车呢？不再是 2000 元的同质化的代步工具，而是根据自己的喜好选择不同颜色和配置的汽车，哪怕是价格稍微高一些。通用汽车适时的推出了个性化汽车占领了汽车市场。
大部分的汽车点评网站都会把汽车按照价格分为以下几种，有5万元的汽车，有10万元的汽车，还有30万以上的汽车，这些不同的汽车为什么定这个价格，人们购买的是什么？
比如说5万的的汽车，做到了基本代步工具应有的功能（有座椅，可以遮风挡雨，重点是可以开），如果满足更高的需求，比如更强的动力，更大的空间，一边开车一边听听音乐，这一类是期望的需求，这样需求得到满足用户的满意度会直线上升。
还有另外一种就是兴奋型需求，比如我想买有自动泊车功能的，还有如果我手里拿着刚买的一堆东西，想放到后备箱里，只要脚在后备箱下面一滑，后备厢门就自动打开了，这就满足是特殊场景的需求。
再或者有自动驾驶的功能，车辆会把孩子按照导航制定位置送到幼儿园（在美国法律下的特斯拉可以做到）。简单的来说兴奋型需求就是黑科技。
用户的需求分为基本需求，期望需求和兴奋需求，因为不同的需求而购买产品的客户表现出很大的差异，而为了满足不同需求，对企业能力的也是不一样的，接下来看一下为了满足不同需求，要做哪些方面的设计和考虑。
为了满足期望型需求（定制化需求），厂商需要进行客户调研，使用组件方式批量生产，高效地满足定制化需求，达到快速高效的推出新产品的目的。 对于定制化软件产品使用将产品拆分为组件，通过对部分组件定制化开发高效满足定制化软件的需求。
为了满足基本需求（固定需求），厂商需要严格控制风险，减少新产品失败的可能性，通过流程固化部门协作，提高部门内部的效率，来降低成本。对于满足基本类型需求的软件产品，需求主要是短期内不会变化的协议和标准。提升竞争力的方法类似于T型车，不断优化流水线提高效率降低成本。
为了满足兴奋性需求（黑科技），厂商需要了解用户使用产品的场景和情绪，比如说像用脚在后备箱下面滑一下就能打开后备厢门，对于黑科技的软件产品，需要了解用户使用产品时的行为和情绪变化。
就像现在的电商网站，在用户浏览和购买产品时，记录用户行为（经常浏览商品种类，购物车内产品等等），从而判断用户喜好。在了解用户购买偏好后，提高推荐商品的购买成功率。
对于基本需求，就像买水买电和石油都一样，产品没有本质差别，只要便宜就好了，不断提高效率，降低成本，就像T型车不断优化流水线一样。
对于满足期望需求的软件企业，我亲身经历过这样一个案例，在十多前，我在一个通讯公司里，研发部门的产品是支持内部业务的IT系统，同时也对运营商销售企业内部使用的IT系统。这样的研发的模式中有一个业务分析（BA）的角色，定期去拜访客户了解客户业务和对软件的需求，然后对部分组件进行定制化开发。
这样的组织有两种研发模式：通用组件的研发和定制组件的研发。研发团队工作模式和对工程师的能力要求是完全不一样的。通用组件的团队注重软件执行效率和通用性，而定制化团队专注于实现业务需求。
从总体上说提高组件复用率，减少定制开发工作量降低总体成本是优化的方向。
谈到兴奋型需求，需要感知用户的行为和情绪，传统企业不直接面对个人消费者很难感知到客户情绪，但是对于有大量用户行为数据和互联网公司却可以做到。在用户使人某个功能不顺畅，导致用户不再使用，这种用户行为就表现出客户情绪的不满。了解用户用使用产品或服务的场景，感知使用过程用户情绪的变化，才有可能作出让客户惊喜的功能，甚至是黑科技。
最近我和一位BAT工作的前同事聊到短视频应用产品，他把内部产品和抖音做对比，过程是观看30条短视频，对某一类型的视频反复观看。结果是抖音可以识别出用户对这类视频的偏好，反复推荐类似的内容，而内部的产品却没有任何改变。通过算法和大量用户使用数据对产品或服务进行优化，明显提升了产品的竞争力。
满足三类不同的需求，需要具有不同的企业能力。从满足定制化需求的企业（通过用户调研，生产出相对便宜的定制化产品），跨越到与用户的协作，实时感知用户情绪的企业，推出令用户兴奋的黑科技。这个变化是数字化转型中企业所面临的挑战。需要打通从需求、研发到业务运营整个的协作过程，建立新角色，落地新能力。下面是我的一点总结：分工会提升个体效能（产出output），系统性全局优化才能提高业务价值（价值outcome），对最终价值交付的优化才是关键。
企业核心竞争力来自于协作效率
我们现在看一下用户对企业竞争力的影响，这个是一个如何提升企业竞争力的例子，IBM（国际商业机器）成功的关键是生产满足商业公司所需要的计算机设备（IOE的I就是指IBM的小型机），早期的计算机是用来为政府和科研机构服务的。IBM与UNIVAC不同之处在于IBM服务于企业的财务人员和银行业。
IBM在企业计算机领域使用相同的技术战胜了科研领域的UNIVAC，而当时UNIVAC的服务对象是政府机构和科学家，不削于给企业的财务人员做计算机，但是我们现在知道，企业的计算机市场规模是非常大。
IBM在这个市场里面获得了成功，我们所说的企业竞争力体现在服务的对象足够多，服务的市场是否足够大，这是第一位的前提。
第二点是企业的核心竞争力在于它有能力构建新的价值网络，价值网络源自于传统的供应链。企业给供应商下单的规格和数量变化不频繁。
价值网络的不同之处在于，在美国的苹果公司对中国深圳的企业提出变更需求，两个小时以后流水线改变已经完成，24小时之后就可以生产出来新的手机了，中国的柔性制造能力世界第一。价值网络的难点在于，协同价值网络中分工足够细的，大规模生产企业，快速重新组合的能力。
下面的这幅图是2007年的时候诺基亚推出的经典手机，也许在座的听众也用过其中的某个型号的手机。
放这张图的意思是说明诺基亚当年通过推出大量定制化外观的手机，很好的满足了我们对手机外观多样化的需求。但是被只有一种外观，而且每年只出一款手机的公司打败了，这是为什么呢？他就是IPhone手机。苹果把更加广大的开发者加入到了协作网络里面去，让手机从只能打电话的通信工具，变成个人的效率提升的工具，可能我们现在真的一分钟离不开手机，但在十年前是不可想象的。
下面的图是基于云计算的平台三家公司，每个公司都有自己的布局，从电子商务、社交领域和搜索入口建立生态。这些平台上的应用的图标可能大家很熟悉，在不同的维度收集用户行为的数据，感知用户使用产品时的情绪变化，从而把服务越做越好。数据在组织内部可访问，在一个云生态内部，共享用户行为数据的成本非常低。
第二个就是自动化的基础设施，在云平台上快速调度计算资源应对用户流量是很容易的事情。最后在集中化和分布式平台，本身有利也有弊，集中化会建立统一标准提高协作效率，在较大的生态中一定会有协议和标准，而在小团队里面对于自己的业务作出有针对性的工具提升用户满意度，有不同才有比较，有比较才有不断的创新，这也是集中和分布式的一些思考。
企业竞争力在于与外部价值网络高效协作，我们都认为企业做的好是企业内部管理做得好，企业的效率高，所以企业才有竞争力，其实不是这样的，企业的竞争力是来自于企业对外部协作网络提供的价值。
企业的竞争力来自于服务的客户和市场的规模，企业的竞争力来自于创建更大的协作网络，企业竞争力来自于促进生态合作，增加服务市场规模。这才是企业竞争力的三个表现。
最后有一点值得讨论，在云计算平台上构建生态，满足了不同规模的需求，甚至是某个用户某一次特殊的需求都能得到满足。在传统企业模式下是无法想象的，因为市场规模不够大，不能形成规模效应降低成本，所以只能对具有一定规模的需求推出产品和服务。
云平台也将引入需求众包模式，比如重筹的平台，会满足大量的小规模的需求，这个云计算具降低了信息发布的成本，对服务市场带来了新的增量。
大型企业实施 DevOps 三个阶段
下面进入正题了，首先 DevOps 是一次系统性的变革，下面是提升研发效率的3D原则。我们类比集装箱运输的体系，在集装箱运输发展的早期阶段中，用户的按照传统的方式使用集装箱，集装箱内的货物不一样，从汽车运到轮船转运过程中不断的开箱拆包，大大降低了转运效率。
在二战时期，美国军方需要把大量的物资运往前线，从而总结出了在装箱，分拣和送货过程中的高效原则，基于这些原则我提出了研发体系的3D原则，一键式部署，一次构建打包，一次配置分发，在构建、测试和发布环节减少再次打包和人工过程。在遵循这三个原则之后，发布软件的时间可以控制在10-30分钟以内。
其次，DevOps 不是一次性的工程，可以一劳永逸，下面是一个软件研发过程当中的价值流图。
下面是我非常喜欢的一句话：“比日常工作更重要的，是对日常工作的持续改进。”
其实我们每个人都在做很多工作，可能每一天都会比前一天做更多，李智桦老师给出了企业效能的公式，企业效能等于实际产生价值的工时除以是总工时。在这张图里算出来的企业效能仅为16%，原因就是很多的工作都有等待，有的工作有返工。粗略的算一下从目前的效能水平，优化到总体效能提升两倍、三倍是绝对有可能的。而在某些环节内部按照 DevOps 实践完全有可能做到5倍，十倍或者二十倍效能提升。
随着业务在不断变化，技术在不断进步，在工作流中的每一个环节的情况就像左边一样混乱。DevOps 变革是一次大爆炸式的变革，就向扔一把扑克牌，落地之后就是整整齐齐在那里，而且牌面都是朝上的。这就是实施 DevOps 变革的兴奋性需求，如果谁的 DevOps 能实施到这个程度那真是赞了。
这个过程是如何做到的？首先我们要考虑两种力量，第一种力量是敏捷，敏捷的目的是什么呢？就是把我们每次交付的时间缩，做对用户有价值的事情。第二种力量是精益，我减少价值流图中的浪费。只要持续的改进，最后的结果一定是把我们软件研发的过程，到最后的生产，甚至是运维的环节做到统一和高效。
我们说在 DevOps 发展的初级阶段立足于促进研发和运维的协作。但是在我们来看只有 DevOps 帮助业务达成业务目标，才是可以持续的模式。也就是说做了流水线，也做了很多改进工作（产出 output），但是业务并没有因此而获益（价值outcome）。
自上而下的实践要求的是统一性和确定性， DevOps转型需要投入非常大的成本，使用业务线思维的DevOps与业务沟通，把 DevOps 实践作为一个有利可图的实施项目。
决策层投资了 DevOps 实践就期望从中获得收益，我们要把DevOps 提升的结果翻译成业务人员能懂的语言，比如说我们可以缩短产品上市时间获得先机，可以让我们的生产更加稳定，减少以外带来的损失。
下面说如何产生新实践，工程师都喜欢去研究一些新技术，有很多团队在做这种尝试和创新的话，其中有各种比较，逐步找到创新的方向，所以说自上而下的 DevOps 实践带来业务价值，自下而上的 DevOps 实践获得新实践。使用企业级的实践提升业务价值，使用团队级别实践不断产生新实践。这样形成正向循环。
在我们推广 DevOps 的时候，大家感觉都是求着研发人员改进一样，为什么要求人呢？因为人家的工作内容里本来就没有实施 DevOps。还是上文说过的一句话：“比工作更重要的是工作的改进。” 如果改进不是每个人的工作内容，不作为考核的内容，实施DevOps实践就只是一时的事情，无法落地。
右边的图是稳定的学习型组织模型，比如说在一个公司的两个部门里，成立一个协会，会定期分享案例，或者是组织实践评选，在一个部门内部会有相同角色的人组成分会不定期分享工作中经验，让小团队中的实践在全公司范围内都是可见的，减少重复造实践的成本，同时也会把做相同的事情的人的经验整合起来。
最后还是说对领导的培训，做个广告，有的读者真的把《DevOps实施手册》的截图发到朋友圈里给老板看，用这种方式和领导沟通。因为有些话不能直接给领导说，所以就用我的书里的实践来影响领导。
最后总结一下，首先要有一个清晰的路线图，明确投资回报率，然后在试点团队验证新实践的交付有效性，最后，建立改进的考核目标和组织模型，鼓励分享经验的团队，吸引对变革有观望和怀疑心态的人加入到变更中来。
DevOps 五个能力能级
下面是我的一个思考，公司根据核心竞争力划分为三个等级，产品、平台、生态。
对于公司面临的商业环境来说分为五类，最复杂的一款是无序，最复杂的情况下即使可以复制之前的实践，也无法得到相同的结果。
同样的，对工程师取得的成就也为五类，很巧也是五类，最高等级是开创一个产业（爱迪生、福特、贝尔），比如说像开创一个产业的人，二级工程师是作出先前没有的东西，而改变世界（谷歌的云计算发明人迪恩Jeff Dean），三级工程师必须是一个非常好的产品经理，可以作出被市场认可的好产品。
在公司内作出有影响力的工作，就达到了四级工程师的要求。最后，一个人可以独立解决问题，完成工作即为五级工程师。
最后，从我们的环境和我们能取得的成就来看，DevOps服务能达到的极限就是服务所有云上的开发者和生态合作伙伴，将价值和信息传递给最终用户。第二个等级，是组织内部的业务平台，对价值网络其他组织提供价值。
从平台和生态角度看，引入更多外部协作，就是公司竞争力的体现。第三级，在一个组织内部协调各部门的资源，达成系统性优化，显著提升组织效率。第四级，通过可见性建立信任文化，提高团队协作效率。第五级，支持个人完成任务，并具备持续改进能力。
小节一下，当基本需求得到满足的时候消费者会提出最高的需求，如何满足更高层次的需求？就要不断的扩大协作范围，这对组织结构和能力是非常大的挑战，数字化转型就可以理解为一个组织从满足期望需求，向满足兴奋型需求转型的过程。
第二个就是说技术和业务的变化带来的组织模式的变化，打破仓筒结构形成全局优化，就是前面提到的， 4000名开发人员工按照相同的规则做研发。
大型企业通过三个阶段实施DevOps，首先要有路线图，要有商业化的试点案例明确投资回报率，在组织模型和考核方面鼓励创新。
最后是我对DevOps的服务发展的一些思考，通过引入更大规模的协作提升组织竞争力。
原文发布于微信公众号 - DevOps时代（DevOpsTimes）
原文发表时间：2018-12-26
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收益计算公式是什么？
投资利润率=年息税前利润或年均息税前利润 / 项目总投资*100%（息税前利润=销售收入-变动成本-固定成本=净利润/（1-所得税税率）+利息费用=净利润+所得税费用+利息费用=利润总额+利息费用）
作用意义
投资收益率反映投资的收益能力。当该比率明显低于公司净资产收益率时，说明其对 外投资是失败的，应改善对外投资结构和投资项目；而当该比率远高于一般企业净资产收益率时，则存在操纵利润的嫌疑，应进一步分析各项收益的合理性。
扩展资料
息税前利润
1、利润率
息税前营业利润率=（净利润+所得税+财务费用）/营业收入
2、变动率
息税前利润变动率=普通股每股收益变动率÷财务杠杆系数
息税前利润变动率=经营杠杆系数×销售量变动率
DevOps认证有什么核心收益吗？
无论是对企业还是对个人都有很不错的收益，能够帮助企业提高产品交付的质量和效率等，促进团队的交付和协作。在谷安学院上面就有相应的培训，可帮助你更好地通过认证。
目标收益率计算公式
这种方法又称目标利润定价法，或投资收益率定价法。它是在成本的基础上，按照目标收益率的高低计算的方法。
这种方法又称目标利润定价法，或投资收益率定价法。它是在成本的基础上，按照目标收益率的高低计算的方法。其计算步骤如下：
（1） 确定目标收益率。
目标收益率可表现为投资收益率、成本利润率、销售利润率、资金利润率等多种不同方式。
（2） 确定目标利润。
由于目标收益率的表现形式的多样性，目标利润的计算也不同，其计算公式为：
目标利润=总投资额*目标投资利润率
目标利润=总成本*目标成本利润率
目标利润=销售收入*目标销售利润率
目标利润=资金平均占用率*目标资金利润率
（3） 计算售价。
售价=（总成本+目标利润）/预计销售量
目标收益率评定法的优点是可以保证企业既定目标利润的实现。这种方法一般是用于在市场上具有一定影响力的企业、市场占有率较高或具有垄断性质的企业。 目标收益率评定法的缺点是只从卖方的利益出发，没有考虑竞争因素和市场需求的情况。
项目收益如何计算？
在近二十年的发展进程中,物业管理行业始终是处在收费价格定价与业主需求日益增长的矛盾中运行,企业用于常规服务费用的开支不断提高。只靠收取管理费来维持的物业管理公司,不仅不能赢利,甚至连生存都成了问题,这已经成为业内不争的事实。业内企业只得拓展新的经营项目以图弥补收入的不足,赢得更加广泛的生存空间。
日本企业家士光敏夫曾说过:“风险和利润的大小是成正比的。”物业管理企业已成为市场竞争中的主体,面临的风险是十分复杂的,在投资新项目之初,要建立科学的投资决策体系,对各种风险因素要进行认真的评估,依据企业现有的实力,对项目所在行业的业绩状态、发展前景和留给新投资者的获利空间进行充分的研究,通过计算内部收益率,对项目的经济效益进行科学估算,把投资的决策风险扼杀萌芽中。
内部收益率是在项目整个寿命期内,各年净现金流量累计等于零时的折现率,就是说项目以每年的净收益归还投资后,所获得的最大投资利润率,也是项目内潜在的最大盈利能力。
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一、内部收益率的计算步骤
(1)、净现值和现值指数的计算
净现值是指项目寿命期内各年所发生的资金流入量和流出量的差额,按照规定的折现率折算为项目实施初期的现值。因为货币存在时间价值,净现值的计算就是要把投资折成终值与未来收入进行比较,可以运用银行计算终值的方法计算现值(也就是银行的贴现),得出其计算公式:NPV=F/(1+i) n(其中F为终值、NPV为现值、i为折现率、n为时期。) 净现值计算的关键是确定折现率,一般而言,投资收益率最低就是银行利率,银行利率相当于货币的时间价值,也是进行投资的最低机会成本, 最初测试折现率时,宜采用当时一年期银行的存款利率。
例如:某物业公司为适应辖区业主的需要以10万元投资一个新服务项目,在实际经营的过程中,第一年扣除各种费用后的纯利润为0.1万元,第二年扣除各种费用后的纯利润为0.2万元,二年后以11万卖出,求该项目的净现值?
假如:一年期银行的存款利率为5%,设定为折现率,各年收益的现值和为:
0.1×1/1+0.05+0.2×1/(1+0.05) 2 +11×1/(1+0.05) 2=10.2536万元。
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净现值为收益现值总额减投资现值, 现值指数=收益现值总额/投资现值。
净现值,即:10.2536-10=0.2536万元; 现值指数,即:10.2536/10=1.025。
我们可以得出这样的结论:
净现值大于0,现值指数大于1,说明该项目投资可行。
(2)、内部收益率的计算
由净现值和现值指数,大致可以确定该项目的投资收益率的范围,为了更加准确的了解该项投资实现的收益率,通过综合银行利率、投资风险率和通货膨胀率、同行业利润率比较等因素,确定该项投资预期收益率为10%,并且对投资的内部收益率进行计算验证。
由直线内插法公式:IRR= i1+NPV1(i2- i1)/NPV1+|NPV2|
公式中IRR-内部收益率;i1-净现值为接近于零的正值时的折现率;i2-净现值为接近于零的负值时的折现率;NPV1-采用低折现率i1时净现值的正值;NPV2-采用高折现率i2时净现值的负值。
设定5%为低折现率i1,设定8%为高折现率i2,折现率为8%时,上述投资项目中各年收益的现值总和为:
0.1×1/1+0.08+0.2×1/(1+0.08)2 +11×1/(1+0.08)2 =9.691万元。
本文来自中国物业管理领先媒体
净现值,即为:9.691-10= -0.309万元。
内部收益率=5%+(8%-5%)(10.2536-10)/(10。2536-9.691)=6.35%
如果该项目的期望收益率(基准收益率)是10%,实现收益率远远低于期望收益率,该项投资是不可行。
更直观、明了的理解内部收益率的方法,就是运用几何图解法进行计算:先在横坐标上绘出两个折现率i1=5%、i2=8%,然后在此两点画出垂直于横坐标的两条直线,分别等于相应折现率的正净现值(NPV1),负净现值(NPV2),然后再连接净现值的两端画一直线,此直线与横轴相交的一点表示净现值为零的折现率,即为内部收益率(IRR)。如图:
由图中的两个相似三角形,可以推导出相似三角形的数学公式:
NPV1/ |NPV2| = IRR- i1/ i2-IRR
将等式两边的分母各自加上分子得:
NPV1/NPV1+|NPV2|= IRR- i1/ i2- i1
化简得:IRR= i1+ NPV1 (i2- i1)/ NPV1+|NPV2|
二、内部收益率计算中的要点
1、要合理确定低折现率i1 和高折现率i2,先设定一个折现率,如果所得净现值不是接近于零的正数,就要试用更高或更低的折现率,使求得的净现值为接近于零的正数,从而确定低折现率i1,在i1的基础上,继续增高折现率,直到找到一个接近于零的负数净现值,确定高折现率i2。
2、为保证内部收益率计算的准确,低折现率i1和高折现率i2之差不应大于5%。
3、使用的数据如:银行利率、通货膨胀率、行业利润率、预期收益率等要通过多方调查论证,尽量使用最新的、准确的数据。
三、内部收益率的作用
物业管理企业把围绕主营业务实施多元化经营作为新经济增长点的主要突破口,在一些较具有实力的企业已经取得了明显成效,这些经营项目主要是:提供场馆会所服务、物业中介咨询服务、礼仪服务、家政服务、商务服务、销售代理,房屋改建装修工程、有偿代办服务、各类培训等等
但是从行业总体上看,物业管理企业的经营规模都不大,在资金、技术和经验上以及抗风险的能力上都不具备相当的实力,多元化经营势必要将资金投入几个不同的行业,或者是不熟悉、不相干的行业,各种风险是很大的。项目决策的失误不仅不能贡献利润,拖累整体业绩,反而由于分散了企业大量资源,增加了管理的复杂性。
物业管理企业的发展与风险同在,要使我们的行业能够可持续发展,这需要我们从业人员不仅要有敢于冒险、勇于创新的精神,在瞬息万变的市场中果断把握商机。还要善于学习,努力成为懂技术、管理、金融、财务等知识的复合型人才,熟练应用内部收益率,充分利用内部收益率不需要预先知道贴现率i的数值以及未来的经营情况,就可以对投资项目的实际收益率进行评估的特点,及早估算投资项目的可靠性,做到心中有数,为决策论证争取时间,而不是等待财务专业人员或者咨询机构分析报告才知道所以然。
内部收益率是反映项目获利能力的动态评价指标,据此,物业管理企业可以初步的把握拟投资项目的可行性,通过进一步详细的论证,使企业的投资行为做到:有投资效益的项目才能投资,始终把利润作为企业运行的目的和生存的基础,谨慎行事,树立风险意识,保证项目的成功率,提高预测和规避风险的能力。
投资扩展新项目是需要资本的,物业管理企业根据项目的经营规划和自身的偿还能力,通过计算内部收益率可以确定项目所承担最高借款利率而不发生亏损的限度,妥善安排举债的规模、融资方式和最佳时间,掌握长短期负债的比例,避开因负债导致过高的财务风险。
在项目经营的过程中也要对每年的收益进行跟踪,如果与预测内部收益率的实际收益相差很大,已经显露亏损的迹象,企业应该大胆收缩,及时出售效益差的项目,保证主业的经营。
内部收益率作为投资项目效益重要的评价指标,但它不是唯一的判别指标,它表明的只是一个比率,不是绝对值,也有它的自身的优缺点和局限性,在实际估算中,还应与其他相关指标结合起来运用,才能保证项目估测的结果更为全面合理。
总之,在履行《物业管理服务合同》的同时,物业管理企业能够建立完善的风险预测防范体系,充分利用自身在地缘、人缘以及品牌等方面的优势,不断扩大收入渠道,解决企业经营的亏损问题,就一定能使物业管理成为真正的“朝阳”产业。
结语：以上就是首席CTO笔记为大家介绍的关于devops收益怎么算的全部内容了，希望对大家有所帮助，如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。