Agile敏捷管理
目录：
一、什么是Agile
二、什么样的团队适合Agile
三、敏捷开发的实施步骤（SCRUM）
四、Agile敏捷管理的具体实施
五、敏捷工作坊的体验
六、结语
七、附：SCRUM在教育和政府领域的应用
从本质上讲，敏捷（Agile）并不是开发方法，而是一种理念。对于项目管理而言，敏捷是一个全新的术语，敏捷强调在软件研发过程中持续性的根据用户反馈和需求优先级来发布新版本，不断进行迭代，让产品逐渐完善。
在数十年前，瀑布式项目管理是软件研发的主流方法，在研发过程中，团队成员将会花大把的时间和精力在项目前期去收集资源和信息，然后基于这些去做产品设想和研发规划。
到了70年代，有先觉的研发人员发现瀑布式研发不仅在执行中各处受限，研发速度还很慢，显然Out了。尤其到了90年代末期，开始出现黑客来捣乱，这就意味着前功尽弃、全部推倒重来，这简直是研发的噩梦。
相比瀑布基于线性、可预测性地去开发产品，研发人员更想要能够灵活管理用户反馈、Bug和需求的方法。这也就是敏捷方法出来以后受欢迎的原因。
另外，你也可以通过这个视频学习 什么是敏捷（Agile）
在2001年，17位研发人员共同探讨出了《敏捷宣言》这份文档，阐述了他们对于软件研发的看法。文中他们定义了敏捷开发需要遵守的四项价值观。
总结为：
尽管如此，这四项价值观并不意味着我们就该放弃工具、文档和计划。因为它们对研发结果依然有非常重要的价值，只是相比之下，我们应该关注更核心的事物：人、产品模型、协作和迭代。为了让这四项原则变得简单易懂好执行，他们又将写了 敏捷开发12项原则 作为指导：
如果我们把这些原则和遇到的问题对号入座，很快我们就会发现，这12项原则正是对应了客户期望。比如，客户不会关心开发文档写的怎么样，他们更感兴趣交付的成品能干什么；他们不在意你的开发计划，他们希望你能立马交付；昨天他们想要修个BUG，而不是等到下次版本更新。
我们总会遇到需求多样化的客户，而这时，敏捷能够确保你在研发过程中皮散运始终将用户需求作为核心。
敏捷虽然听起来光鲜亮丽，但不是所有项目都能用敏捷来做。
敏捷在公司里投入使用后可能与预想的结果背道而驰。敏捷意味着快速推进项目，也就是说并不是所有事情都是按部就班。因此，我们得知道在这种快速变化的环境下，团队是否能够适应变化。
所以在部署使用敏捷前，需要团队先明确几个问题：
1.你是否会愿意接手目标不明确的项目？
敏捷项目管理中有句话叫做：快速失败。比如我们接手了一个连最终产出都不明确的项目，首先我们会先交付最小模型产品，这时我们得做好被质疑的准备。毕竟没人知道要做出怎么样的产品，所以我们的最小模型的产品很可能是个怪胎。在与客户反复测试后，我们才会逐步了解他们的真实需求，这时候我们离成功又近了一步。
2.你会如何规避项目风险？
就像我们前面提到的，敏捷提倡不断从犯错中积累学习并持续迭代。如果我们走老路，用传统项目管理的方法来推进的话，我们会要承担更大的风险。当然就算我们开始敏捷之后，也要准备好随时响应未知问题。
3.你的团队能有多灵活？
作为项目经理，我们的责任是和客户一起把产品做的更好。这么做很可能和设计、研发、其他成员的想法背道而驰。这时我们需要找主心骨聊一聊，是否愿意放下老套路，根据用户需求来调整想法、重新规划方向。
4.公司阶层制度严格吗？
敏捷的其中一项原则不仅是和用户一起工作，研发成员的身份也会发生变化。你们公司的文化开放吗？是否能接受扁平和开放的管理方法？
5.你怎么衡量进度？怎么定义成功？
用敏捷来管理项目能够帮我们逐渐进步的同时也督促我们将产品做得更好。如果因为突发灵感而放弃正在执行的任务，那么敏捷将毫无意义。我们先花些时间来看看团队是怎么看待进步和成功。然后再来看我们是不是离最终目标一步步的更近了？
在Scrum中，产品经理和项目团队紧密协作，一起定义目标、梳理产品需求清单。清单中通常会包含产品特性、燃梁修复bug、非必要功能需求以及其他要在交付时完成的工作。
有了掘简产品清单，产品经理就会开始确定需求优先级，研发团队通常会在接下来30天左右的迭代中产出“潜在可交付版本”。当研发团队制定了迭代清单后，除了团队成员外，任何人都不能再加入需求。当一轮迭代完成后，全员再次分析需求清单、划分需求优先级，然后进入下一轮迭代。
1.三个角色
2.三种可视化文档
另外，用户故事要注意必须完整，遵循INVEST标准：
Independent——让一个用户故事独立于其他用户故事
Negotiable——可协商性，协商更多细节
Valuable——必须对客户具有价值
Estimable——开发团队需要衡量用户故事，以便确定优先级和工作量，并便于安排工作计划
Small——规模小，至少要确保在一个冲刺周期中能完成、
Teatable——可测试，便于确定它是可以完成的
3.三种不同形式的会议
1、确定敏捷开发中的3个角色：Product Owner, Scrum Master, Scrum Team。
2、拟定待办事项清单，并确定优先级
3、改进和评估待办事项清单：
·要完成这些事项，现有信息足够吗？
·是否细分到了可以评估的程度？
·是否成员都能接受，用于评定一个事项已完成的标准？
·用相对难度去评估，利用斐波那契数列的数字
4、冲刺规划会：Product Owner, Scrum Master, Scrum Team一起规划冲刺的内容，记录每个冲刺完成事项的点数
5、将工作透明化：利用白板和燃尽图更新进度
6、每日站会
7、冲刺评估和冲刺展示：将成果展现给产品负责人看，哪些事项可以移到“完成事项”一栏，并接受评价。
8、冲刺回顾会
9、上一个冲刺阶段结束之后，立刻开始新的冲刺阶段
在冲刺阶段结束之际，把所有已完成的用户故事列出来，将各项难度评分加在一起，最终的数字就告诉我们团队的进度是多少。然后再看未完成用户故事的难度分值总和，就可以知道什么时候可以完成项目。
速度 X 时间 =交付工作量
敏捷非常注重节奏，当你有多个任务要交付，团队更需要注重节奏的把握。而身为项目经理，我们的职责是让整个团队通过协作最终交付产品。
敏捷是不断规划、执行、学习和迭代的过程，敏捷项目通常可以分解为一下7步：
第1步：通过战略会议定义你的愿景
每当开始新项目时，第一件要做的事情是定义产品的业务需求，或者说想要达到的愿景。事实上，我们只需要回答一个问题：你为什么想要做这个产品。这是我们心中的蓝图，时时提醒我们不要跑偏。
作为一家产品公司，定义愿景的最佳方法之一是电梯演讲：
用于：（哪部分目标客户）
需求：（用户的需求）
类别：（我的产品是哪种类型）
功能：（产品的价值、客户为什么选我们）
竞品：（主要的竞争对手有哪些）
差异化：（和竞品的差异化描述）
即使我们做的不是软件产品，我们也可以根据项目的目标来调整上述内容。
战略会议的参与角色都有谁？
此时我们要让更多人认同这个项目，所以很多关键的利益相关者自然不能缺席，包括相关主管、经理、主任和产品经理。
战略会议该什么时候召开？
项目开始前我们就该来开战略会，或者至少每年一次的定期会议来保证愿景依然不过时
战略会议要召开多久？
这个就由你主观来决定了，一般来讲，花4-16小时来探讨战略已经足够了。
第2步：绘制产品路线图
当我们开完战略会后，就该轮到产品经理把愿景变成产品路线图。产品路线图能帮助我们纵观全局、理清思路，让我们有宽松的时间来开发每个产品需求。“宽松”并不是说我们可以花数天或是数周的时间来推进每步计划，而是轻量级的去定义产品、理清需求优先级和粗略估算产品每个需求的时间。
项目管理专家Roman Pichler认为：目标导向的产品线路图能够聚焦于目标和产出结果（比如：获客、增加活跃度、满足客户需求）。而产品特性来自于这些目标，所以我们在制定目标时应谨慎，每个目标对应3-5个产品特征。
而每个目标，我们需要包含5个关键信息：时间、名称、目标、产品特征和衡量标准，有了这些，我们就能清楚知道哪些该做、什么时候算做成功了以及我们如何取得了成功。
产品路线图由产品负责人画，同时听取利益相关者的想法，如客户、市场、研发代表等，并最好在战略会议结束后着手画产品路线图。
第3步：制定发布计划
当我们有了战略和计划，下一步我们就可以暂定几个时间节点。
这个阶段产品经理要严格按照计划发布新版本。我们也不用担心功能不齐全的问题，敏捷项目都会有多次发布的过程，所以我们只要优先发布核心功能的版本即可。
举例来说，你的项目要在11月交付，而你可能在2月初就已经做好了最小模型，打算在5月左右发布完整版。这些时间节点的安排都将由你的项目难度和每次迭代时长（或者说每次达成目标需要的工作时长）决定。通常每次发布新版本都需要经历3-5次迭代。
谁来制定发布计划？
产品经理、项目经理和所有团队成员都该来参与其中。当然，邀请少数利益相关者来加入其中也是对其他成员的鼓励，让团队能够尽早开始。
发布计划什么时候来做？
越早越好，你的发布计划应该在确认新产品后的第一天开始制定。在随后的每个季度中至少记录一次。
制定发布计划要多久？
一般来说会需要4-8小时，实际时长由具体情况决定，但不能因为它拖进度。
第4步：制定迭代（Sprint）计划
迭代（Sprints），我将其理解为通过短期研发完成具体任务来达到目标的一个过程，也是帮助产品经理和研发团队逐渐切入项目细节的方法。
通常情况下，每次迭代大约要花费1-4周。具体的时长我们需要根据团队过往的表现情况来制定，同时尽量保持每次迭代的时长相同。
哪些角色参与制定迭代计划？
迭代是整个团队的活，因此，产品经理、项目经理以及其他所有成员都该积极参与其中，表达自己的声音和想法。
迭代计划什么时候来制定？
在每次迭代周期开始前，我们就需要做好迭代计划。比如说，你的计划是每周迭代，那么就你就需要在每周一（或者你选好的某一天）告诉其他人迭代计划。
制定迭代计划要多久？
迭代计划是迭代周期的基石，虽然如此，我们也不要在这上面浪费过多的时间，通常2-4小时足够了。写好了迭代计划也就意味着我们已经踏上了正轨。
第5步：每日站会
在每次迭代过程中我们需要有时间来确认项目组没有遇到阻碍，同时保证能准时完成既定目标。这时候我们就需要使用每日站会。
每日站会，如同字面意思一样通俗易懂，每天花15分钟左右的时间来讨论下面3件事：
昨天我完成了哪些事情
今天我打算做哪些事情
我有遇到哪些问题，如何解决
或许讨论这3件事，可能让团队的一部分人的脸挂不住。但这对推动敏捷项目管理的沟通有积极意义。敏捷之所以能够跨团队协作，主要依靠的就是团队快速响应和有让成员发声表达的空间。
第6步：迭代（Sprint）结束了？那就进入评审阶段吧
如果迭代中一切顺利，那么迭代周期结束后，我们需要来检测下软件的功能。我们可以借评审的机会来向团队成员和利益相关者展示成果。
作为产品经理，你对产品功能有选择的权利。如果有哪步错误，尝试多问几个为什么？下次迭代时我该怎么调整才能让团队达成目标？敏捷是不断学习和迭代的过程，你的流程管控和最终产出也是同一道理。
哪些角色参与评审？
团队全员和利益相关者都应该参加迭代评审会来确认项目进度和表达他们的观点。
什么时候执行评审？
每次迭代结束后就可以开始。
评审阶段要多长久？
无需特意去准备PPT、功能说明，审查会最多1-2小时就够了。
第7步：迭代（Sprint）回顾总结
为了让敏捷项目管理能顺利运作，我们在每个阶段结束后需要知道下一步要做什么。这是我们在迭代回顾阶段要做的事。当迭代和审查结束后，接下来该去决定下次要做哪些工作。我们需要回顾下，在迭代中是否发生了些事情改变了你的既定时间，甚至是项目愿景。
谁来参加回顾总结会议？
回顾总结是审查的延伸，这时利益相关者离开也没有关系，而其他团队成员则加入其中，给出自己的意见。
什么时候来做？
当然最好是在审查阶段结束后，立刻开始迭代回顾总结。
这会花多长时间来做？
概括下来大概几个词：简短明了、甜蜜温馨，最多花1-2小时来总结和大致规划下次计划。
工作坊的体验主要是让学员大概体会一下运用敏捷的方式开发项目的流程，并通过一些敏捷工具深化在敏捷开发过程中的运用。
1、制作自行车项目
（1）分组并确定团队内敏捷3个角色
（2）定冲刺周期（每10min1个sprint，3个sprint）
（3）在冲刺开始前，给每个组15分钟开战略规划会，此期间验收人对自行车提出需求，要满足什么样的功能，团队开战略会列出任务清单。
（4）每个sprint结束后给每个组7分钟开站会
（5）每个组的SCRUM Master更新看板和燃尽图
（6）进行项目验收，对成果进行点评
（7）结束后小组内进行总结回顾会
2、乐高堆房子项目
（1）分组并确定团队内敏捷3个角色
（2）定冲刺周期（每15min1个sprint，4个sprint）
（3）在冲刺开始前，给每个组15分钟开战略规划会，此期间验收人对自行车提出需求，要满足什么样的功能，团队开战略会列出任务清单。
（4）每个sprint结束后给每个组10分钟开站会
（5）SCRUM Master更新看板和燃尽图
（6）在第三个Sprint开始时，要求团队内交换2名成员到其他组完成自己组的任务，期间不得交流，只能依据看板进行
（7）进行项目验收，对成果进行点评
（8）结束后小组内进行总结回顾会
七、SCRUM的应用
1、SCRUM与教育
教师首先让学生对自己的性格做评价，将自己划分为不同类别，分为”勇敢类“，“喜欢数学类”，”关心他人感受类“，”勇往直前实现目标类“，将不同类型的学生组合在一起，形成多功能小组。教师拟好所有待学事项，让各小组的学生每天将“所有事项”移到“待办事项”中，然后开始动手，打开教材，自己学习，组内互教互学。教师从“完成事项”一栏随机挑出一些事项问组内成员，以确定每个人都理解相关概念，只有当每个人都理解了之后，才符合所说的”完成的定义“，一切交给学生来做决定。
2、SCRUM与政府
制定政策：每周都去改变一件事情，采用增量方法，每周都会展示一种可交付的产品，每个机构都会切实感受到成果的存在。
书籍建议：
《敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》
SCRUM的一些工具：
Leangoo（领歌）——基于看板的可视化协作
Confluence——Jira
国外有Redmine，Axosoft，国内有禅道，一些自研工具（百度Icafe，阿里Aone，腾讯Tapd)
劳伦斯在《七根智慧之柱》中写道：所有人都做梦，但是却不尽相同，那些夜里在蒙灰的心灵角落做梦的人，早上醒来往往发现是空洞虚无的。而那些白日做梦的人，则是最危险的，因为他们会在睁着眼睛做梦的时候，把梦想变成现实。
看了这么多，不如试一试吧！此文由个人整理而来，主要来源于个人在敏捷团队时敏捷开发的逻辑和思考，以及明道云博客和敏捷相关书籍、英文文档翻译等。如有疑问或补充，欢迎评论下方交流~
敏捷项目管理的基本定义是什么？
敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。
与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在叫做迭代的小型部门中完成的。每个迭代都由项目团队审查和评判；从迭代的评判中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。每个项目迭代通常是安排在两周内完成。
APM是这个领域的新概念。它的历史能够追溯到多年前。在2001年，敏捷软件开发第一次通过由Mar tinFowler和Jim Highsmith推出的“敏捷宣言”形成规范。敏捷宣言是所有APM模型的指导原则。多数APM模型源于软局衡件开发，因此对软件开发实践的针对性很强。
原型和适应性项目框架是APM模型中仅有的适用于冲辩所有类型的项目的模型。由于开发周期短，对需求管理恰当，敏捷项目管理正在从软件研发行业延伸到已经采取项目化管理散腊缺的大部分行业中 。
敏捷项目管理相关知识
客户对持续创新和降低试验成本的需求，标志着从预见性开发方式到适应性开发方式的重大转变。不确定性、不断缩短的进度以及迭代研究的需求不仅限于新产品开发。但只有创新和更快的开发还不够，公司必须给客户交付更好的、更符合需要的产品。虽然公司需要从高强度的产品开发工作中获得成果，但不应该以质量为代价。 敏捷开发强调速度、机动性和质量 ，要创造高质量的产品且速度要快。为了实现这个目标，个人和团队必须要有高度的纪律性，这里说的是自律而不是被迫遵守纪律。
构建创新产品、流程和商业模式需要有一个新的通用的管理方法和衡灶有针对性的项目管理方法。一个良好的敏捷项目管理需要实现5个关键的商业目标：
敏捷 是制造并响应变化从而在动荡的商业环境中创造利润的能力。
敏捷 是平衡灵活性和稳定性的能力。
制造变化需要创新：开发新产品、建立新的销售渠道、缩短产品开发周期、为日益变小的细分市场定制个性化产品。此外，公司还必须能够迅速响应竞争对手和客户制造的可预见和不可预见的变化。
敏捷强调的是 态度 而不是流程，它是 氛围 而不是方法。
团队为何存在、要创造什么产品、为谁而创造以及如何共同工作，这些组成了敏捷项目管理的核心原则。 “在业绩优良的团队中，领导管理原则，而原则管理团队。” 想要创造优秀的产品，就需要优秀的人才，想要留住优秀的人才，就需要有优秀的原则。
任务管理团队管理：
团队管理者 鼓励团队成员自我管理，通过完成拆分任务从而实现产品功能的开发。而 任务管理者 只关注任务的完成情况，并用其评估团队是否遵循计划行事。 团队管理者 是帮助团队（或者更广泛意义的项目组）成员协同有效的工作从而保证他们能够成功的完成任务。而 任务管理者 只是监督其成员，以确保他们在工作并能跟上计划进度。
敏捷项目管理者应该具有的 核心价值观 ：
提供客户价值涉及三个重要话题：一是将重点放在 创新和适应性 而不是效率和优化，二是专注于 执行 ，三是 精益 思维。
传统瀑布式开发方式在项目结束时交付价值，而敏捷项目可以快速并递增地在整个项目期内交付价值。采用迭代、基于功能的交付方式，能在早期捕获价值，而且通常可以极大地提高项目的投资回报率。
敏捷的 迭代 组成部分主要有：迭代、基于功能、时间框和增量。迭代开发是指要建造产品的部分版本，然后通过连续的短期开发以及评审和修改，拓展该版本。时间框强制迭代的结束，强迫在充分准备之前，制造出部分实体。增量开发是指建造的产销拦斗品，在经过一次或者多次迭代后可以及时的被调用。
迭代长度分为三种——每周、每月和每季度。每周的迭代目标是维护和微小改进工作，每月的迭代目标是专项改进，每季度的迭代目标是重要的新功能的开发。
敏捷领导者领导团队，非敏捷领导者管理任务。“敏捷”是社会技术运动，它有两个推动力：一个是愿望——创造一种特定的工作环境；另一个是信念——适应性强的环境是向客户提供创新产品目标的关键。
自我组织团队 是敏捷项目管理的核心，他们结合了自由和责任、灵活性和结构。在自我组织的团队中， 个人负责管理自己的工作量，根据需要和最合适的原则轮班工作，并对团队效率负责 。
敏捷领导管理团队，敏捷团队管理自己的任务。敏捷领导阐明团队目的和目标、产品构想、关键性能和约束，然后激励团队成员交付——团队人员自己弄清楚如何完成任务的细节。这种方式赋予团队灵活性和适应性，而不是盲目遵循既定的任务，而且这种方法可以鼓励团队自我组织，找到最好的方式实现目标。
传统的项目管理者注重按计划行事，尽量做到和计划没有出入；而敏捷项目领导者关注如何成功地去适应不可避免出现的变化。 适应性原则 可以概括如下：
有效的团队在进行回顾时往往涉及四个领域： 产品 ——从客户角度和技术质量角度； 流程 ——团队正在使用的优秀流程和做法； 团队 ——作为高绩效团队的工作情况； 项目 ——项目按计划进行得如何。
开发优质的产品需要探索，而不是遵循计划。探索和适应是创新的两个特质——拥有探索未知世界的勇气、拥有承认错误并适应形势的谦逊。
一个组织要想保持快速增长，就必须明确绩效评估方法。
传统项目管理绩效评估铁三角 ：范围、进度和成本。许多情况下范围被认为是首要要素，而成本和进度是可变的。
早期衡量敏捷项目铁三亏磨角 ：进度是固定的，范围可以有变化。实质上，跟前一个评价方式是一样的。
敏捷三角形 ：考量指标是价值（向客户交付价值）、质量（需要向客户交付可持续的价值）、约束（范围、进度和成本）。这里，约束仍然是重要的项目评估参数，但不是最终要实现的目标。价值是目标，为了提升客户价值，这几个约束可以随着项目的进展适时做出调整。
因此 敏捷项目评估 的3个目标为：
敏捷项目管理交付方法包括五个阶段：构想、推测、探索、适应和结束。
怎样做好敏捷项目管理 ？
敏捷项目管理是规划和指导昌谈裂项目流程的迭代方法。
与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在叫做迭代的小型部门中完成的。每个迭代都由项目团队审查和评判；从迭代的评判中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。每个项目迭代通常是安排在两周内完成。
我认为我们公司使用的日事清就具备一些好的特点，日事清是以GTD时间管理方法为主导的管理工 具，收集、整理、组织、回顾、执行耐闭，让你每天的日程管理安排都会井井有条。另外，在日程侍指安排 上，日事清提供了四象限日程安排表格，你可以把日程按照重要性和紧急性整理到不同的象限，以 便更直观的安排日程的优先级，减少日程衔接的时间浪费。
传统项目管理VS敏捷项目管理
很多人都知道，项目管理领域有两种管理方式：传统项目管理和敏捷项目管理。很多人在团队引入敏捷的时候，会有一个疑惑，传统项目管理和敏捷项目管理的区别是什么？
在1969年以前，不管是制造汽车还是制造轮船，全世界的项目管理都没有太多的章法和规则。
直到1969年美国成立了PMI组织，推出了PMBOK一整套规则、PMP认证后，全世界的项目管理就有了章法、有了规则。
直到现在，绝大部分行业还是使用这套标准项目管理方法——传统的项目管理。
直到2001年，有17个软件行业开发者在犹他州Snowbird滑雪胜地里聚会，他们白天滑雪，晚上喝酒聊天，聊着聊着发现，他们一致认为传统项目管理不适用于软件行业的，然后他们制定并签署了行业最重要的文件之一：敏捷宣言。他们还在这里塑造了许多关于软件的构想、开发和交付的方式，甚至是世界如何运作的方式。
所以敏捷这个概念是非常新颖的，2006-2007年期间，敏捷就被引入中国，腾讯就是最早使用敏捷的企业之一。同时，对于一些要考虑很多问题的项目，例如：“有没有流量？”、“别人愿不愿意来”等等，所以他们需求是不确定的，按照以前传统项目管理方法是行不通的，所以敏捷就诞生了。
传统项目管理
通常采用的是瀑布式、部分迭代开发模式，要求在项目建设时，需求足够明确、文档足够早者知规范，迭代过程中需求变更越多、越晚，对项目影响越大，会影响到项目的交付质量。
敏捷项目管理
作为新兴的项目管理模式，简化了传统项目管理的繁琐流程和文档。以 Scrum 为代表，欢迎需求变更，在客户需求不明确的时候，以在较短的周期内开发出可用的软件为目标，来帮助客户描述自己的需求。迭代过程中的需求变更会加入到项目继续迭代需求池，丰富项目的产品功能。
敏捷项目管理
声称要摆脱繁冗的流程制度文档，但是对于关键的项目文档，比如需求规格说明书等等，也是要求必须具备的。所以，敏捷项目管理的项目流程制度上的管理可以看作是对一套完善的项目管理流程制度的裁剪，只不过这个裁剪的尺度比较大，从而也对敏捷项目团队成员的适应性，自主性提出了较高的要求。
具体的敏捷方法在每个迭代周期中都存在立会制度，燃尽图、看板监控、计划发布等，这些和PMBOK中对项目生命周期的五个过程组启动、嫌芦规划、执行、监控和收尾的定义没有冲突矛盾，实际上敏捷项目管理的这些措施可以看作是PMBOK项目生命期五个过程组执行的微缩版，区别在于敏捷项目管理的迭代周期，时间很短，在去执行过程中裁剪了很多规范正式的项目管理流程制度。
1、不同的管理方式适用于不同类型的项目，敏捷更适用于未知、不可知或持续变化的项目；
2、传统的管理方式有如计划经济体制，敏捷有如市场经济体制，适应变化的能力不同；
3、极大地缩短了用户与开发者，预期目标与实施状况，投资与投资回报之间的反馈回路；
4、将小型团队转化为自身命运的管理者，团队接受挑战，找寻陆消应对挑战的方法，发挥创意，避开工作障碍，而这一切都无法由中央控制及调度系统预先安排。
当处于快速发展的社会环境、面临复杂而多变的项目时，传统项目管理方式常常面临进度延期、成本超支、质量不过关、客户满意度低、变更频繁等问题，而敏捷项目管理可以说是在原本完善的项目管理流程制度上进行了尺度较大的裁剪，从而对敏捷项目团队成员的适应性，自主性提出了较高要求，可以使项目经理将最大限度的项目资源和活动用于产生增值结果上。